‘Innovatie op de werkvloer: Hoe LSA de kloof overbrugt tussen organisatievisie en werkomgeving.’

In gesprek met Joost Bonnema en Marian Willigenburg over de ideale werkomgeving.

In hun zoektocht naar de ideale huisvesting besteedt LSA veel aandacht aan de wijze waarop organisaties werken en wat er op de werkvloer speelt. Huisvesting is voor hen meer dan een fysieke ruimte; het moet letterlijk en figuurlijk ruimte voor verandering bieden. LSA-ers Joost Bonnema en Marian Willigenburg over het waarom van deze aanpak, het belang van strategisch partnerschap en hun hang naar vindingrijke oplossingen. ‘Wij kunnen wel een mooie inrichting bedenken, maar als medewerkers ontevreden zijn, zal het niet tot zijn recht komen.

Als het interview zich toespitst op de missie van LSA klinkt al snel ‘de mismatch wegnemen’. Of zoals MarianWilligenburg het formuleert: ‘Tussen wat een organisatie wil of zichzelf ten doel stelt en de mogelijkheden die een werkomgeving biedt, zit vaak een gat. Het is aan ons om dat gat te dichten.’ Haar collega Joost Bonnema knikt: ‘Partijen komen bij ons met een probleem, bijvoorbeeld leegstand of een te hoge energierekening, en willen daar direct wat aan doen. Maar wij doen eerst een paar stappen terug. Wat gaat er schuil achter die problemen, waardoor ontstaan ze? Daarvoor dompelen we ons onder in de organisatie: wie zijn ze, wat willen ze bijdragen, hoe zien hun werkprocessen eruit, wat hebben ze daarvoor nodig?’

Tijdens dat onderdompelen heeft LSA erg veel oog voor wat ze ‘de zachte kanten’ noemen. Willigenburg, van huis uit organisatiepsycholoog: ‘Dus niet alleen de stenen, de meubels en de ict, maar ook hoe mensen werken, waar ze tegenaan lopen, en of ze zich in de doelen en de identiteit van een bedrijf herkennen. Als je dat scherp krijgt, heb je een basis om tot werkomgevingen te komen die niet alleen lang meegaan, maar organisaties daadwerkelijk beter maken.’

Gevoelige onderwerpen

Bij LSA werken Willigenburg (opgeleid als organisatiedeskundige) en Bonnema (opgeleid als architect) met uiteenlopende organisaties samen aan de creatie van de ideale werkomgeving. Het betreft dan vooral grote en complexe partijen, zoals universiteiten, gemeenten, kennisinstituten en semipublieke organisaties als de belastingdienst of de politie.

In de filosofie van LSA staan twee sleutelwoorden centraal: organisatiegericht en strategisch partnerschap. Die tweede blijkt uit de wijze waarop LSA zich opstelt. Niet als adviseur of specialist, maar als een partij die tot het eind met de klant meeloopt. Bonnema: ‘Wij gaan pas weg als het gebouwd is. Zodra ons advies voor de werkomgeving gereed is, gaan we aan de slag met de realisatie. We huren architecten in, sturen aannemers aan – helemaal tot aan de oplevering.’

Voor Willigenburg uit het partnerschap zich ook in hoe de relatie met de klant zich manifesteert. ‘Er is meer diepgang, merk ik. Als partner krijgen of nemen we de ruimte om gevoelige onderwerpen bespreekbaar te maken. Als we tijdens ons werk merken dat misstanden, zoals salarisongelijkheid, werkdruk of onwenselijk gedrag de werkprocessen frustreren, dan kaarten we dat aan. Soms zeggen besturen: daar gaan jullie niet over, maar dan zeggen wij: daar gaan we wel over.’ Bonnema vult aan: ‘Wij kunnen wel een mooie nieuwe inrichting bedenken, maar als je zaken die niet goed gaan niet oplost, blijven medewerkers ontevreden en zal zo’n werkomgeving uiteindelijk niet tot z’n recht komen. Wij zijn continu bezig de strategische doelen van de organisatie te verbinden met de behoeften van de mensen die er werken.’

Breed palet aan werkplekken

En daar komt de eerste term ‘organisatiegericht’ om de hoek kijken. Door in het voortraject aandacht te hebben voor niet alleen toekomstplannen en werkprocessen, maar ook de bedrijfscultuur en werksfeer, kun je daar met je uiteindelijke voorstellen op inspelen. Om zich te verdiepen in een organisatie hanteren ze bij LSA allerlei werkvormen, van groepsgesprekken met bestuurders of directies, tot workshops met medewerkers én individuele gesprekken. ‘Met het bestuur heb je het over ambities en over wat voor bedrijf ze willen zijn’, legt Willigenburg uit. ‘Met medewerkers geef je dat handen en voeten. Herken je die ambities, wat betekent dit voor jou, voor hoe je nu werkt en straks.’

Om dit naar de praktijk te vertalen organiseren we bijvoorbeeld workshops waar op interactieve wijze verschillende inrichtingen verkend worden – zeg maar een maquettespel om tot de ideale indeling van de werkvloer te komen. Willigenburg: ‘Dat zijn ingewikkelde puzzels. De wens is vaak om meer samen te werken, om ontmoeting en kruisbestuiving te stimuleren. Dat betekent dat mensen bijvoorbeeld meer door het gebouw gaan bewegen. Maar hoe maak je dat mogelijk, als je tegelijkertijd ook rust wil creëren?’ Ze vervolgt: ‘Bovendien moeten werkomgevingen recht doen aan het brede palet aan werkplekken. Het aloude idee van het bureau waar alles gebeurt, is achterhaald. Mensen doen op een dag uiteenlopende dingen, dus het is zaak al die verschillende activiteiten een plek te geven. Ga maar na: online overleggen, mailen, telefoneren, uitwerken, vergaderen met een groep, even een op een bijpraten, pauzeren en ga zo maar door.’ De organisatiepsycholoog benadrukt dat ook de thuiswerkplek onderdeel is van dit palet, al vindt ze dat medewerkers niet alleen maar thuis moeten zitten. ‘Organisaties sturen niet meer op aanwezigheid. Maar hoe zorg je dat het kantoor toch iets extra’s biedt waardoor mensen wel blijven komen?’

Vindingrijke oplossingen

Uiteindelijk, haakt Bonnema in, zijn er drie parameters waarmee we onze voorstellen toetsen. De eerste twee zijn bekend: de tool set gaat over wat je nodig hebt, de skill set over of je dat ook kunt gebruiken. Maar de derde wordt nogal eens vergeten. Dit is de mindset, of mensen ook echt op die manier en onder die omstandigheden willen werken.’ Door varianten voor te leggen (overigens voorzien van bijbehorende investeringsstrategieën), zoekt LSA uit wanneer die drie met elkaar in balans zijn.

Zoals laatst voor een gemeentehuis, waar het entreegebied aan vernieuwing toe was. Er zijn toen twee modellen voorgelegd. Een zogenoemd ‘pleinmodel’, waarin spreek- en werkruimtes rondom een openbare middenruimte zijn gesitueerd, en waar ambtenaren en bezoekers door elkaar heen bewegen. En een meer traditioneel model, waarbij de functies door het gebouw heen zijn verspreid. Welk model je uiteindelijk kiest hangt volgens Bonnema en Willigenburg af van het evenwicht tussen wat je nodig hebt, of je dat kan hanteren en of je zo wil werken.

Niet de makkelijkste weg

Door zich in een organisatie en diens ambities, uitstraling en werkprocessen vast te bijten wil LSA tot vindingrijke oplossingen komen waar de klant zelf niet aan had gedacht. Bijvoorbeeld voor de sociale dienst in Dordrecht, waar de beveiliging van de balie op gespannen voet stond met het gastvrije karakter. LSA kwam met het idee om het entreegebied een open karakter te geven – zonder glazen wanden en met minder beveiligers. ‘We maakten een soort café, met gratis koffie en veel groen’, vertelt Bonnema. ‘En wat bleek: het aantal incidenten nam af. Bezoekers voelen er zich prettig en komen er tot rust – en dat is wat waard gezien de reden voor hun bezoek.’ Maar, vervolgt hij, het is dan cruciaal om de mindset mee te nemen. We hebben dan ook geïnvesteerd in trainingen voor medewerkers over hoe ze deze ruimte het beste kunnen gebruiken.’

Vaak kampen klanten met financiële beperkingen, vanwege hoge energieprijzen of een groot aantal vierkante meters dat leeg staat. Maar ook dan kiest LSA niet voor de makkelijkste weg. Willigenburg: ‘Een advies om vastgoed af te stoten is zo gemaakt. Maar wij proberen creatiever te zijn. Op een universiteitscampus kun je goed beredeneren welke gebouwen ‘s avonds wel en niet open zijn. En een gemeente hebben we geadviseerd om op vrijdag al in de weekendstand te aan, en voor de mensen die wel komen compactere werkplekken te realiseren.’

Behoefte aan verandering

Rest de vraag of organisaties open staan voor hun aanpak. Zien vastgoeddirecties het belang van de ‘zachte kant’ in? ‘Het helpt als je gesprekken voert met zowel de vastgoeddirecteur als mensen van personeelszaken’, reageert Willigenburg. ‘Maar er zijn natuurlijk bedrijven waar onze werkwijze niet zal aanslaan. Organisaties waar niet de werkzaamheden of activiteiten staan centraal, maar hoeveel “strepen” je hebt, weet inmiddels ook Bonnema. Toch ziet Willigenburg dat op de meeste werkvloeren gelukkig een positieve verandering gaande is. Bonnema knikt: ‘De drive om te veranderen is sterk aanwezig. En dan schieten creatieve en onconventionele voorstellen sneller wortel, dat is mooi om te zien.’