Wat kunnen we leren van een crisissituatie?

Thuiswerken en werkomgeving

De uitbraak van COVID-19 heeft ertoe geleid dat de Rijksoverheid organisaties heeft verplicht om medewerkers zo veel mogelijk thuis te laten werken. Een zeer ingrijpende situatie voor medewerkers en organisaties. Er zijn twee externe factoren buiten de individuele organisatie die de massale implementatie van het thuis werken aanjagen: de politieke druk en het sociaal emotioneel begrip. De vraag die bij veel van onze opdrachtgevers leeft is: ‘wat kunnen wij leren van deze situatie en hoe kunnen we de positieve effecten van thuiswerken combineren met de positieve effecten van op kantoor werken’.

Het leren van de crisis is afhankelijk van specifieke personen en rollen en van de periode waar we ons in bevinden. De politiek ondernemer – de bestuurder, directeur of manager van de organisatie – heeft een belangrijke rol in het scheppen van de voorwaarden om het leren te vergemakkelijken. De beleidsondernemer – de medewerker of expert – heeft daarentegen een belangrijke rol in het aandragen van nieuwe ideeën. De politiek ondernemer fungeert als boegbeeld voor de introductie van de nieuwe ideeën. Het daadwerkelijk leren van de crisis vindt plaats in de periode ná de verplichting van het thuiswerken, omdat organisaties dan de rust hebben om te reflecteren en aan te passen.

De lessen die COVID-19 met zich meebrengt, kan organisaties helpen de positieve effecten te verkennen en te implementeren. Factoren die hierbij een rol spelen zijn: de externe initiatiefnemers, de interne organisatie en de relatie met het proces. Bij het aanpassen van de organisatiehuisvesting zijn deze inzichten van belang om daadwerkelijk te leren van de crisis en de positieve effecten van thuiswerken en kantoor werken te combineren in een nieuw werkplekconcept.

Politieke druk en persoonlijke verhalen

Externe initiatiefnemers

Het organisatorisch leren van de crisis is een complex proces, dat afhankelijk is van externe initiatiefnemers. Twee factoren zorgen voor tastbare crisislessen: ‘politiek-economische context’ en ‘sociaal-emotioneel begrip’. De politieke druk die wordt opgelegd door het besluit van de Rijksoverheid om medewerkers verplicht thuis te laten werken, was nodig voor de massale implementatie van thuiswerken. Zonder deze druk waren werkgevers niet overgegaan tot thuiswerken en was de ervaring met thuiswerken niet opgedaan.

De factor sociaal-emotioneel begrip laat de rol van psychologische aspecten zien zoals verhalen, emoties en symbolen. De experts van het Outbreak Management Team (OMT) hebben op grote schaal gewezen op de dramatische effecten van de coronacrisis. De media-aandacht vergroot deze impact door persoonlijke verhalen van slachtoffers. Dit heeft ertoe geleid dat werkgevers de maatregel en dus de verandering hebben ondersteund en geïmplementeerd in de organisatie.

‘Thuiswerken tenzij’ is tijdens de pandemie de nieuwe norm geworden door de politieke-economische context en het sociaal-emotioneel begrip. Tegelijkertijd is er behoefte bij diverse medewerkers om weer op kantoor te werken zodra deze externe factoren in kracht afnemen. Om de positieve effecten te behouden en het organisatorisch leren te vergroten, is het van belang om in bepaalde mate blijvend politieke druk en sociaal-emotioneel begrip te creëren. LSa zoekt samen met de organisaties naar inhoudelijke argumenten om de politieke druk te behouden en benadrukken wij het belang van het vertellen van verhalen.

Anders werken en samenwerken

Interne organisatie

Organisatiecultuur en -structuur fungeren als fundamentele voorwaarden om leren binnen de organisatie te vergemakkelijken. Voor het leereffect is het van belang om vanuit de kracht van organisatiecultuur de veranderende intercollegiale relaties, de manier van kennis en informatie delen opnieuw vorm te geven. De spontane koffieautomaatgesprekken maken nu plaats voor geplande digitale afstemmingen. Het risico van medewerkers die zich geïsoleerd voelen en minder ondersteuning of erkenning ervaren, moet opgevangen worden in een nieuw te vormen structuur.

Managers van organisaties moeten in tijden van exogene schokken – zoals het coronavirus – richting geven aan nieuwe beleidsideeën. Na deze periode vraagt leiderschap aanpassing en overtuiging. De politieke ondernemer fungeert als een belangrijke bemiddelaar en aanjager bij de verandering en kan als boegbeeld ideeën introduceren. Beleidsondernemers kunnen op een nieuw idee inspelen en andere belanghebbenden betrekken om steun te creëren. Het management profiteert zo van de expertise en steun van medewerkers, terwijl de medewerkers profiteren van de ‘bescherming’ van de bestuurder of directie.

Ook het aanpassen van de organisatiehuisvesting kan gezien worden als een nieuw beleidsidee. Op dit moment is er in veel organisaties sprake van een nieuw opgericht team rondom de organisatiehuisvesting. Deze is veelal hoog in de organisatie belegd en wordt direct door bestuurders of directeuren aangestuurd. Er ontstaat een aparte, nieuwe organisatiestructuur met expertise op het gebied van organisatieverandering, huisvesting, ICT, facilitair en HRM. Door de directe aansturing, actiegerichtheid en successen die hieruit gehaald worden, kan rondom dit team een andere sfeer hangen dan in de rest van de organisatie. Het is van belang om de hele organisatie onderdeel te maken van deze sfeer. LSa helpt om deze sfeer breed in de organisatie door te laten werken, zodat de verandering van de organisatie en huisvesting door alle medewerkers gedragen wordt.

Rust en reflectie om te veranderen

Proces gerelateerd

Het organisatorisch leren is ook proces gerelateerd. In de crisisresponsefase is de drang en de druk groot om (snel) door te gaan met het adopteren van lessen. Organisaties willen veerkrachtig en daadkrachtig overkomen in de fase waarin de crisis zich nu bevindt. Maar organisaties hebben ook behoefte aan de ‘rustige’ periodes in de revisiefase om grondig te kunnen reflecteren op crisisgebeurtenissen en de implementatie van grote organisatorische veranderingen. Eventuele aanpassingen van organisatiehuisvesting gaan vaak samen met financiële middelen, waarbij de keus voor investeren in huisvesting, ICT en HRM in samenhang gezien moeten worden.

Veel organisaties bevinden zich momenteel in de crisisresponsfase. Het daadwerkelijke organisatorische leren zit pas in de revisiefase. Rust en reflectie kunnen mogelijk leiden tot nog grotere organisatorische veranderingen met aanpassingen in de huisvesting tot gevolg. LSa ondersteunt opdrachtgevers bij deze organisatorische verandering en het effect op de huisvesting.

Geschreven door: Carolien Koek

Literatuur

• Broekema, W. (2017). What Factors Drive Organizational Learning From Crisis?
• Hogan, J. (2012). Crisis and Policy Change: The Role of the Political Entrepreneur.