Een succesvolle transitie naar een andere werkplekomgeving, hoe doe je dat?

“We creëren ruimte door de talloze praktijken van het dagelijks leven evenzeer als we door de ruimte zijn gevormd. Gebouwen zijn culturele objecten die sociale ruimte creëren”, aldus Kornbergen & Clegg. Maar wat als een inmiddels vertrouwde sociale ruimte vervangen wordt door een andere ruimte, terwijl dezelfde mensen er gebruik van moeten maken?

Concepten over organisatieontwerp staan in de belangstelling. Niet alleen het afgelopen jaar door Covid-19, maar ook daarvoor was dit een veelbesproken onderwerp. Niet alleen de organisatie-esthetiek en tijdruimtelijke ontwerpen werden meer van belang in een werkomgeving, maar ook de manier waarop ruimtes de communicatie, cultuur en controle binnen een organisatie beïnvloeden. Een werkomgeving waar collega’s elkaar fysiek kunnen ontmoeten en inspireren is onmisbaar. De impact van Covid-19 op de kantooromgeving – en het in veel gevallen verplicht thuiswerken – heeft dat extra benadrukt.

Etnografisch veldonderzoek

Ter afronding van mijn masteropleiding Culture, Organization and Management aan de Vrije Universiteit (VU) in Amsterdam onderzocht ik in 2020 zowel ruimtelijke, sociale als culturele veranderingen binnen de bèta-academische faculteit van de VU. Voor deze analyse heb ik Lefebvre’s theorie over de production of space toegepast. Lefebvre categoriseert ruimte in drie dimensies: de waargenomen, bedachte en geleefde ruimte. Deze dimensies zijn te allen tijde met elkaar verweven en vertegenwoordigen drie bepaalde manieren van hoe gebruikers een specifieke ruimte ervaren en zich verbinden met een ruimte.

Het onderzoek betrof een case study over de implementatie en de toe-eigening van nieuwe manieren van werken en de daaruit voorkomende controverses voor de medewerkers van de nieuwe werkomgeving. Hiervoor interviewde ik medewerkers van de afdelingen Wiskunde, Informatica en het Instituut voor Milieuvraagstukken, facilitaire campus organisatie en betrokken stakeholders waaronder LSa. Begin 2020 zijn de hierboven genoemde afdelingen verhuisd van het Wiskunde & Natuurkunde-gebouw (W&N-gebouw) naar het Nieuwe Universiteitsgebouw (NU-gebouw). Beide gebouwen zijn gepositioneerd op de VU-Campus. Het W&N-gebouw kan getypeerd worden als een klassieke werkomgeving: lange gangen, gesloten kantoren en lesruimtes met krijtborden. Het NU-gebouw daarentegen biedt een mix van open en gesloten werkplekken. Men kan activiteit gerelateerd werken, zodat medewerkers flexibel kunnen werken en de toekomstige groei en/of krimp beter kan worden opgevangen. Tijdens het onderzoeken van de onderlinge samenhang van deze dimensies binnen de bèta-academische faculteit van de VU waren er een aantal aspecten die naar boven kwamen.

Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden

Mijn onderzoek toonde discrepanties aan tussen de bedachte ruimte en de waargenomen- en geleefde ruimte. Onder de medewerkers ontstond geen algemene definitie over wat deze nieuwe manier van werken voor hen zou betekenen. Daarnaast wilden de medewerkers graag hun huidige cultuur behouden, terwijl zij het gevoel kregen dat zij in hun nieuwe werkomgeving een stukje van hun identiteit moesten afgeven. Het delen van bureaus of eventueel thuiswerken werd voor Covid-19 niet als optie gezien en er werden in veel gevallen alsnog eigen kamers toegeëigend.

Een van de meest verstrekkende conclusies die ik uit mijn onderzoek kan trekken, is dat met aandacht voor verandering in de bedrijfscultuur medewerkers succesvol kennis kunnen maken met en anticiperen op hun nieuwe werkomgeving en de andere manier van werken. Een uitdaging hierbij is dat cultuur niet één uniforme betekenis heeft. Cultuur bestaat uit verschillende componenten: cultuur is onder andere gerelateerd aan geschiedenis, traditie, collectieve en individuele beelden, idealistisch van karakter en holistisch. Kortom, aandacht voor cultuur betekent een zorgvuldige blik op wat een omgeving een thuis maakt. Het is te vergelijken met het opleveren van een gebouw of een huis. Een van de respondenten omschreef dit proces erg toepasselijk. “Een gebouw moet gaan leven, net als een huis. Het wordt pas een thuis als je erin gaat wonen. En dit thuisgevoel zal groeien met de dag”.

De impact van Covid-19

Collega Carolien Koek schreef al eerder over wat kunnen we leren van een crisissituatie. Een van de belangrijkste lessen van de impact van Covid-19 op mijn onderzoeksveld is dat men flexibeler bleek dan voorafgaand werd gedacht. De Covid-omstandigheden dwingen medewerkers thuis te werken en digitaal aanwezig te zijn in plaats van op de fysieke werkplek. De medewerkers zijn hierin erg veerkrachtig. Echter, de medewerkers geven aan de fysieke werkplek te missen nu zij geforceerd thuiszitten. Hierdoor hebben de medewerkers van de nieuwe werkomgeving nog niet hun nieuwe, sociale en vertrouwde ruimte kunnen maken.

Verandering is synoniem aan groei

Dus, een succesvolle transitie naar een andere werkplekomgeving, hoe doe je dat? Luisteren, stilstaan bij de werkprocessen en het creëren van draagvlak onder medewerkers is van belang om de gehele organisatie mee te krijgen naar een nieuwe manier van werken. Daarom is het heel belangrijk om medewerkers tijdig te betrekken bij grootschalige verhuizingen naar nieuwe werkplekconcepten. Tweezijdige communicatie is hierbij key voor een succesvolle transitie. Na het afronden van mijn onderzoek wist ik dat er nog werk aan de winkel was binnen het NU-gebouw. Kwam dat even goed uit: ik had al wat contacten gelegd. Wat resulteerde in een nieuwe uitdaging voor mij en mooie samenwerkingen tussen LSa en de VU. Benieuwd hoe we daar aan de slag zijn gegaan? Bekijk het project of neem contact met mij op. Ik vertel je graag meer!

Bronnen

• Alvesson, M. (2013). Understanding Organizational Culture. (2nd ed.). Los Angeles,  London: Sage Publications Ltd.
• Berendsen, K. (2020). We are changing, aren’t we? Amsterdam, Nederland, Vrije Universiteit.
• Fuchs, C. (2019). Henri Lefebvre’s Theory of the Production of Space and the Critical Theory of  Communication, Communication Theory, Pages 129–150.
• Kornberger & Clegg (2003). The Architecture of Complexity. In: Culture and       Organization. Vol. 9 (2) Pages 75-91.